4.1. Estrés laboral

4.1.7. Estrategias de intervención desde la Organización

Como se ha repetido más de una vez a lo largo de este texto, las medidas preventivas y correctivas que primero se han de implantar han de llevarse a cabo sobre las condiciones de trabajo inadecuadas de la organización.

A continuación dividimos en dos grandes grupos aquellos factores susceptibles de convertirse en potenciales estresores:

a) Estresores del ambiente físico y diseño del puesto de trabajo (iluminación, ruido, temperatura, contaminación, espacio de trabajo,…).

b) Estresores relativos al contenido de la tarea y a la organización. En el primer grupo hacemos referencia, entre otros, a la carga mental y control sobre la tarea, la sobrecarga o infracarga de la tarea, la repetitividad y presión de tiempos.

Entre los estresores relativos a la organización, se encuentran la ambigüedad y conflicto de rol,relaciones interpersonales, estilo de mando, promoción y desarrollo de carrera, horarios de trabajo y expectativas personales.

c) Estresores del ambiente físico y diseño del puesto de trabajo. Este tipo de estresores pueden ser controlados por medio de técnicas de seguridad, higiene y ergonomía. Por ejemplo, la temperatura de un aula o de un despacho se mantendrá dentro de unos márgenes reglamentarios. Sin embargo, no nos deberíamos quedar ahí, se debe completar esta actuación preventiva con una valoración e intervención también desde el punto de vista psicosocial.

Las diferentes áreas de la prevención se solapan y se complementan entre sí para obtener una prevención integral. Así pues, volviendo al ejemplo anterior, el termómetro puede marcar una temperatura permitida dentro del rango que marca la ley (R.D. 486/97, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud en los lugares de trabajo), que evitará accidentes o enfermedades profesionales.

Pero a pesar de ello, esta temperatura puede resultar “incomoda” o “molesta”, para el personal allí presente. Este factor psicosocial repetido día tras día puede constituir un potencial estresor. Quizá “leve”, pero que, como hemos visto, por su efecto acumulativo y aditivo a otros estresores, finalmente puede contribuir a desencadenar una respuesta de estrés y los consecuentes trastornos negativos sobre la salud.

Considerando la definición que la Organización Mundial de la Salud OMS hace del concepto de  salud, como un equilibrio físico, mental y social, y no la sola ausencia de enfermedad, la prevención integral de riesgos laborales, debe ir un paso más allá de la prevención del daño físico (accidente o enfermedad), buscando el bienestar en ese sentido más amplio de salud que nos proporciona esta definición de la OMS.

Concepto que llevado a nuestro ejemplo, implica, identificar y valorar esas molestias provocadas por la temperatura, como indicadores de un potencial estresor e intervenir ajustando el termómetro, dentro del rango estipulado, en la temperatura más confortable para los trabajadores.

b) Estresores relativos al contenido de la tarea y a la organización.

En cuanto a la intervención sobre los estresores relativos al contenido de la tarea y los relativos

a la organización, no existe reglamentación, ni normativa específica, que marque límites como los del ejemplo anterior de la temperatura.

Además de la propia LPRL y RSP (Reglamento de los Servicios de Prevención), existen algunas referencias y pautas generales para la intervención de los riesgos psicosociales en el

Real Decreto 488/1997 de 14 de abril, sobre disposiciones mínimas de seguridad y salud relativas al trabajo que incluye pantallas de visualización.

De modo que recurrimos de nuevo a las Notas Técnicas de Prevención (NTPs) del INSHT, que en su calidad de órgano científico técnico especializado (Art.8, LPRL), nos proporciona documentación para abordar esta problemática en la NTP 438: “Prevención del estrés: intervención sobre la organización” y la NTP 604: “Riesgo psicosocial: el modelo demandacontrol- apoyo social (II)”, entre otras.

En este sentido, las medidas generales adaptadas a las necesidades específicas de cada caso para prevenir y reducir el estrés son las siguientes:

  1. Mejorar el control y la autonomía del trabajador.
  2. Fomentar el interés de la tarea.
  3. Promover los sistemas de información y comunicación.
  4. Adecuar los estilos de mando y dirección.
  5. Establecer sistemas de regulación de conflictos.
  6. Favorecer la formación del trabajador.
  1. Mejorar el control y la autonomía del trabajador

Basándonos en el ya visto modelo demanda-control, sabemos que la posibilidad de que una situación laboral se perciba o no como amenazante, depende no solo de la propia naturaleza intrínseca de dicha situación, sino además, de los recursos que tenga el individuo para enfrentarse a ella, es decir de la capacidad de control y autonomía en la toma de decisiones.

Los principios básicos de actuación son, entre otros:

  • Optimizar las exigencias.
  • Aumentar el control del trabajador sobre sus condiciones de trabajo.
  • Potenciar la participación activa.
  • Disminuir la jerarquía.
  • Mejorar el desarrollo de las capacidades y el aprendizaje.

Así pues, una de las medidas más eficientes para reducir el estrés laboral es incrementar el grado de control que el trabajador tiene sobre su trabajo, con ello nos referimos al control de los siguientes aspectos:

  • Las funciones que el trabajador debe llevar a cabo, tales como competencias, responsabilidades y cantidad y calidad de los resultados de su trabajo.
  • La forma o el método para realizar el trabajo.
  • Los tiempos de trabajo y de descanso, autonomía temporal, ritmo de trabajo, elección de turnos, horarios flexibles, etc.
  • La participación en la toma de decisiones en aspectos relacionados con su trabajo.

El empleador debe planificar la actividad laboral de forma que el trabajador tenga el mayor grado de control posible sobre su tarea, proporcionándole el adiestramiento y la formación necesaria, general y específica sobre su puesto de trabajo.

De este modo, el individuo será capaz de ejercer cada vez un mayor control sobre su trabajo, sin que ello suponga una nueva fuente de riesgo, ya que el hecho de que un trabajador pueda tener gran libertad decisoria sobre todos o gran parte de los aspectos de su trabajo sin estar lo suficientemente preparado para ello, puede suponer en sí mismo un factor muy estresante.

En este sentido es muy importante “saber delegar”, el estilo de mando que permita la participación activa de los trabajadores, así como la planificación y gestión de tareas suficientemente motivadoras. El estilo de mando adecuado es aquel capaz de:

  • Gestionar un buen apoyo social.
  • Crear grupos de trabajo cooperativos que generen un buen clima social y que sepan mediar y resolver los conflictos que puedan surgir en las relaciones interpersonales.
  • Facilitar el flujo de informaciones claras, sencillas y necesarias para el buen desarrollo de las tareas.
  • Proporcionar al trabajador todos los recursos necesarios para el control efectivo de su trabajo.
  1. Fomentar el interés en la tarea

Un modo de aumentar el interés de las tareas es promover el control sobre las mismas, actuando sobre la organización del trabajo para modificar la manera de realizarlo y variar sus fases con el establecimiento de las siguientes estrategias:

  • Rotación de tareas (intercambiando las tareas con otros trabajadores).
  • Ampliación de tareas (realizando una mayor diversidad de tareas)

Así mismo, es interesante enriquecer el trabajo, efectuando tareas de mayor cualificación relacionadas con el puesto como:

  • Planificación del trabajo.
  • Control de calidad.

En ocasiones el interés de una tarea no depende de ésta en sí misma, sino de la percepción del trabajador en función de sus propios intereses y motivaciones personales. En este sentido, es importante considerar el perfil de cada puesto y de los posibles candidatos a fin de poder adaptar lo máximo posible las necesidades del trabajo con las motivaciones, intereses o preferencias personales.

  1. Promover los sistemas de información y comunicación

Con el objetivo de optimizar las exigencias de trabajo y dotar al trabajador de mayores recursos, y por tanto de mayor control sobre su trabajo, es necesario que la información sea comunicada con la suficiente claridad, sin ambigüedades, con coherencia y sin contradicciones.

De lo contrario el trabajador no sabrá qué debe hacer, de qué manera ni hasta dónde llegan sus responsabilidades, provocando los denominados conflictos y ambiguedad de rol.

Por todo ello, es importante desarrollar unos sistemas de información y comunicación (vertical, tanto ascendente como descendente, y horizontal) verdaderamente efectivos, que faciliten la organización del trabajo y respondan a las necesidades de los trabajadores.

Por este motivo es conveniente revisar los sistemas de información de la empresa, atendiendo a las siguientes variables:

  • Precisión de las informaciones.
  • Coherencia entre ellas.
  • Coincidencia (hacía un mismo objetivo) de las decisiones tomadas a partir de las informaciones.
  • Lenguaje adecuado al destinatario.
  • Frecuencia de comunicación adaptada a las necesidades.
  • Procedimiento adecuado de recogida, tratamiento y transmisión de información.

Podemos clasificar los tipos de comunicación en base a diferentes criterios:

  • En base al soporte de la comunicación, distinguimos entre oral y escrita, como las normas

predominantes en el ámbito laboral, estas a su vez se pueden subdividir en función del tipo de soporte (papel, boletín, ordenador) y jerarquizar por su efectividad. En las empresas se pueden utilizar una u otra o ambas a la vez.

  • En base a los emisores-receptores de la comunicación diferenciamos entre:
  • comunicación horizontal, entre personas del mismo nivel jerárquico.
  • comunicación vertical, entre personas de distinto nivel jerárquico, ésta a su vez, puede ser:
  • comunicación descendente, entre personal de un nivel jerárquico superior a un nivel inferior.
  • comunicación ascendente, entre personal de nivel jerárquico inferior a nivel jerárquico superior.

La comunicación horizontal hace referencia a la relación existente entre miembros de un mismo nivel jerárquico dentro de la organización, es decir, entre compañeros. Facilita la coordinación de actividades, la resolución de conflictos y el apoyo social entre compañeros, que como hemos dicho es un importante factor modulador y mitigador de los efectos del estrés.

Figura 4: Sistemas de información y comunicación

La comunicación descendente, hace referencia a la relación existente entre los niveles jerárquicos superiores y los niveles jerárquicos inferiores, tiene por objeto:

  • La coordinación de los miembros de la organización para conseguir unos objetivos concretos.
  • La transmisión de la información necesaria para la consecución de dichos objetivos.

En este sentido la información debe ser:

  • Clara y sencilla.
  • Adaptada al receptor para facilitar su comprensión y su motivación.
  • Suficiente, tanto en el contenido de la información como en la frecuencia de la emisión de dicha información.

El defecto o el exceso, puede provocar el desinterés del receptor y por tanto la desmotivación y a la postre, la incertidumbre que constituye el factor estresante que se pretende prevenir. Hay que tratar de evitar la distorsión o sesgo que puede sufrir la información en organizaciones muy jerarquizadas, cuando la información tiene que viajar por muchos estratos, eliminando escalones con sistemas de comunicación sencillos y lo más directos posible.

En definitiva, las informaciones suministradas deben responder a las necesidades y expectativas del receptor en todos los aspectos relativos a la tarea y a la organización, así como proporcionar el apoyo social del nivel jerárquico superior y la resolución de conflictos.

La comunicación ascendente, de los trabajadores de niveles jerárquicos inferiores hacia sus supervisores tiene gran importancia por varios motivos fundamentales, entre ellos:

  • Permite una buena retroalimentación, para conocer la calidad de los sistemas de comunicación de la empresa, en especial de la comunicación descendente, posibilitando saber si los trabajadores asimilan los objetivos marcados.
  • Resulta fundamental para facilitar la participación de los trabajadores, a través de la propuesta de iniciativas de los trabajadores y al permitir conocer sus opiniones acerca de los diferentes aspectos del funcionamiento de la empresa.

En función del estilo de mando de la organización, los trabajadores pueden tener reservas sobre la información a transmitir y las posibles repercusiones. Por ello se deben habilitar sistemas de comunicación que permitan a los trabajadores expresarse libremente y sin temor.

  1. Adecuar los estilos de mando y dirección

Toda organización necesita establecer unos objetivos bien definidos, y una serie de directrices

para su consecución. El ejercicio del poder sirve para unificar las posibles desviaciones a las normas que las conductas individuales pueden ocasionar y para dar rápida respuesta a situaciones imprevistas o no contempladas normativamente.

Todo sistema normativo y reglamentario tiene sus pros y sus contras. De modo que, un sistema

excesivamente rígido y/o burocratizado puede resultar ventajoso en unos casos y contraproducentes en otros. Ello depende de diferentes aspectos, entre ellos, la composición de los individuos que integran la organización, sus necesidades y expectativas, sus comportamientos, sus opiniones, etc.

Es importante señalar que las normas y el ejercicio del poder puede resultar un fuerte estresor, tanto para el trabajador sobre el que recae, como para el que ejerce el poder. Por ello son fundamentales los siguientes claves:

  • La claridad de las normas, su congruencia, utilidad y compatibilidad entre ellas.
  • La participación de los trabajadores en su elaboración e implantación, facilitando su aceptación, y una mayor implicación del trabajador en la organización.

Existen diferentes estilos de dirección; coercitivos, sistemas de recompensa-castigo, dirección por objetivos, sistemas adhorcráticos, etc. En general, se considera que los estilos de supervisión más efectivos son aquellos que se centran en los empleados, lo que supone, que una de las obligaciones de los supervisores es fomentar y facilitar que los trabajadores tengan mayor nivel de control sobre sus tareas.

  1. Establecer sistemas de regulación de conflictos

Otra de las misiones atribuible a la organización, a los supervisores y mandos directivos es la resolución de conflictos que previsiblemente pueden aparecer, dado que las empresas están formadas por personas cuyos objetivos e intereses son distintos y en algunos casos enfrentados, situación que puede generar una enorme fuente de tensión. Por ello es necesario:

  • Tener previstos medios para la reducción de la aparición de conflictos.
  • Preparar procedimientos de arbitraje y mediación.
  • Impartir formación a los empleados para la resolución no traumática de conflictos.
  • Implementar Protocolos de actuación específicos.

Una de las principales fuentes de conflicto en una empresa deriva de la indefinición de roles de los empleados, es decir, de los estresores ya mencionados; ambigüedad y conflicto de rol, relativos a la organización.

Para evitar choques entre personas e intrusiones que puedan ser fuentes de conflicto, debe buscarse:

  • Definir los cometidos de cada persona y el papel que ha de jugar en la organización.
  • Determinar la forma y los contenidos con que se han de llevar a cabo las interacciones con otros trabajadores.
  • Coordinar adecuadamente todas las actividades.
  • Mantener una coherencia en las directrices dadas.
  • Establecer canales de información adecuados.

De este modo y dado el carácter cambiante de una empresa es necesario:

  • Concebir sistemas de regulación de conflictos.
  • Articular procedimientos estructurados de mediación y arbitraje para el manejo de eventualidades.

Formar a las personas en cuanto a la manera de interaccionar con los demás.

  1. Favorecer la formación del trabajador

La LPRL, en su art. 19, hace referencia a la necesidad de una formación suficiente y práctica, previa al desempeño del puesto y ante cualquier cambio que se realice, tanto en los métodos y

técnicas del trabajo como en todo lo relativo a la prevención de riesgos laborales.

La formación es imprescindible para la implantación de la mayoría de la medidas previstas, tanto organizativas de diseño y rediseño como individuales. De hecho la intervención a nivel individual se basa fundamentalmente en formar y entrenar a los trabajadores en estrategias de adaptación sobre algunos aspectos de los riesgos psicosociales, además se considera en sí misma una estrategia organizacional recomendada habitualmente para la prevención y tratamiento del estrés laboral y del burnout.

La formación de los trabajadores de la enseñanza, debe ser inicial y continua, que incluya tanto

los aspectos relacionados con las tareas y funciones que deberán desempeñar los docentes como lo relativo a sus derechos y obligaciones en la materia, con especial revisión de los riesgos psicosociales.

  1. Estrategias de intervención social. Apoyo social

Las estrategias de intervención social son aquellas estrategias encaminadas a potenciar el apoyo social a través, fundamentalmente de políticas de trabajo cooperativo.

El apoyo social es un concepto relativamente nuevo en cuanto relacionado con el estrés y la salud en general, y con el estrés laboral y la salud laboral en particular. El interés por este tema surge de la constatación de que el apoyo social reduce el estrés y mejora la salud, amortiguando o moderando el impacto del estrés laboral sobre los trabajadores.

Esta característica se debe a que las personas, como seres sociales, necesitamos establecer una serie de relaciones interpersonales en los distintos ambientes donde nos movemos (familiar, laboral…). En este sentido, el trabajo, ofrece la posibilidad de integrar a las personas en grupos, así como, ofrece estatus e identificación social con otras personas y grupos, contribuyendo a la satisfacción de necesidades sociales.

Los beneficios que el apoyo social proporciona a la salud y el bienestar del individuo quedan reflejados en la reducción directa de los niveles de estrés y en la mitigación del efecto que éste tiene sobre la salud.

Definición y tipos de Apoyo Social

En la NTP 439 del INSHT: “El apoyo social”, se presentan varias definiciones de este concepto:

  • “Es la presencia o ausencia relativa de recursos de apoyo psicológico provenientes de otras personas significativas”.
  • “Es la información que permite a las personas creer que:
  • Se preocupan de ellas y son queridas.
  • Son estimadas y valoradas.
  • Pertenecen a una red de comunicación y de obligaciones mutuas”.
  • “Son transacciones interpersonales que implican la expresión de afecto positivo, la afirmación o respaldo de los valores y creencias de la persona y/o la provisión de ayuda o asistencia”.
  • “Es la disponibilidad de ayuda proveniente de otras personas”.
  • “Es el grado en que las necesidades sociales básicas se satisfacen a través de la interacción con los otros”.

En cuanto a los tipos de apoyo social se establecen por su capacidad para tener influencia en

la salud y forma de proporcionar el apoyo. La relevancia de uno u otro tipo de apoyo depende

de la persona que lo recibe, del tipo de problema y de la fuente del apoyo. En este sentido,

diferenciamos:

 

  • Apoyo emocional

Es el apoyo que actúa sobre el sistema emocional, de modo que afecta a la empatía, el cuidado, el amor y la confianza, características que le convierten en uno de los tipos de apoyo

más importantes.

 

  • Apoyo instrumental

Se ofrece “apoyo instrumental” cuando se emiten conductas instrumentales de ayuda para hacer algo a quien lo necesita (cuidar de alguien, realizar el trabajo por él, etc.).

 

Esta ayuda instrumental puede tener consecuencias psicológicas positivas o negativas. En ocasiones, esta ayuda puede ser interpretada como un rechazo a la valía personal del sujeto que está siendo ayudado, al interpretar éste que no tiene capacidad para realizar la tarea por sí mismo.

 

  • Apoyo informativo

El “apoyo informativo” se refiere a la información que se ofrece a otras personas para posibilitarle el enfrentamiento a las situaciones problemáticas. Se diferencia del apoyo instrumental en que la información no es en sí misma la solución sino que permite a quien la recibe ayudarse a sí mismo.

  • Apoyo evaluativo

El “apoyo evaluativo”, del mismo modo que el apoyo informativo, implica la transmisión de una información que valora las actuaciones del individuo, y no el afecto que se transmite en el apoyo emocional. Sin embargo, la información que se comunica en el apoyo evaluativo es relevante para la autoevaluación y la comparación social. Es decir, otras personas son fuentes de información que los individuos utilizan para evaluarse a sí mismos. Esta información puede ser implícita o explícitamente evaluativa.

 

Fuentes del apoyo social y características personales

Las personas que rodean al individuo y que constituyen su red social, grande o pequeña, de mejor o peor calidad constituyen las fuentes del apoyo social. En el presente epígrafe, vamos a prestar atención a las fuentes de apoyo en el ámbito laboral, especialmente el supervisor y los compañeros de trabajo.

 

En situaciones de trabajos en aislamiento, trabajos con mucha movilidad o con mucha autonomía y en resumen, donde no es posible la interacción con compañeros, es especialmente importante y constituye prácticamente la única fuente de apoyo, el supervisor.

 

No obstante, cuando el trabajo se desarrolla con compañeros, el apoyo social que estos pueden reportar depende fundamentalmente de la estructura de la organización en tanto en cuanto ésta, permita unas buenas relaciones entre compañeros y sea un trabajo cooperativo o

por el contrario resulte muy competitivo.

 

En el caso de la enseñanza, de los docentes particularmente, además de los mencionados, cabe destacar el apoyo social de la propia sociedad; alumnos, familias y administración. Que si bien se podría considerar como un apoyo extralaboral está en la frontera de ambos y, sin lugar

a dudas tiene una clara repercusión en su actividad profesional y en la generación del estrés y

el burnout.

 

Muchos profesores, se sienten poco reconocidos por la sociedad en general. Nos referimos a la desvalorización del rol del docente, del malestar docente. Sufren acoso personal, bulling y ciberbullying (acoso de unos alumnos a otros, situaciones de las que son testigos), numerosos cambios de los sistemas educativos (“el programa por objetivos, de aptitudes, de competencias…”), etc. Esta falta de reconocimiento social, esta carencia de apoyo social, les hace más susceptibles a los efectos del estrés y del burnout.

 

Centrándonos en el apoyo social del entorno de trabajo inmediato (supervisores y compañeros), es preciso hacer referencia a los siguientes determinantes:

 

  • Las características personales que facilitan o dificultan las habilidades de dar o recibir apoyo,

es decir la propia competencia relacional.

  • Las características organizativas y sociales.

 

Será un buen emisor de apoyo social quien ofrezca los cuatro tipos de apoyo social, es decir, aquel que tiene orientación hacia las personas (que presta atención a las personas), que maneja un estilo participativo, asertivo, emocionalmente estable, extrovertido, de escucha empática y activa.

 

De este modo, la denominada competencia relacional se puede definir como, el conjunto de características de personalidad y comportamentales que facilitan la adquisición, desarrollo y mantenimiento de relaciones mutuamente satisfactorias. Por la experiencia sabemos que es posible aprender y desarrollar habilidades sociales y mejorar en el papel de emisor de apoyo social.

 

Teniendo en cuenta por ejemplo, el tipo de apoyo instrumental donde se ofrece ayuda concreta para realizar una determinada tarea, el receptor de esta ayuda, puede interpretarlo de las siguientes maneras:

 

  • Recibiendo la ayuda de forma positiva, con lo que el apoyo social ha tenido efectos beneficiosos.
  • No valorando la ayuda de ninguna manera, teniendo el apoyo social un efecto neutro.
  • Interpretando la ayuda de modo negativo, pensando que esa colaboración se le brinda porque sin ella no sería capaz de realizar la tarea en cuestión y que implícitamente se le está juzgando negativamente. En este caso el apoyo social que se intentó proporcionar está causando un efecto contraproducente.

 

Por tanto, es importante el enfoque valorativo, que el receptor hace del apoyo social de que es objeto. En consecuencia, es interesante poder determinar, no sólo si existen conductas de apoyo, sino también si las conductas de apoyo son evaluadas por el receptor como eficaces, ineficaces o contraproducentes.

 

En este sentido es fundamental el papel del entorno organizacional y social a la hora de favorecer ese buen clima social del que nos venimos refiriendo. De modo que, distintos aspectos del entorno y de la estructura de la organización determinan la cantidad, calidad y tipo de apoyo social.

 

Estos factores son múltiples y variados, desde factores puramente físicos y estructurales a aspectos de cultura y valores organizativos, tales como:

 

  • Valores de competitividad o solidaridad, de individualismo o sociabilidad.
  • Estructura participativa o centralizada y formalizada.
  • Gran número de trabajadores que contribuye al anonimato social y despersonalización.
  • Estilo de mando rígido o democrático.

 

Algunos de los métodos de evaluación de riesgos psicosociales, incluyen la dimensión del apoyo social. Pero existen métodos específicos para valorar este aspecto, en aras de profundizar más en él, evaluar la situación concreta de la empresa y poder adoptar medidas que favorezcan el apoyo social en el entorno laboral y sus efectos beneficiosos.